je n'arrive pas a recevoir les chaine (par aurelien80300)

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Invitation : matinée d’informations et débats sur la Supply Chain par IDC

Comment gérer une Supply Chain en pleine évolution ? Comment gérer les impacts des délocalisations sur la chaîne logistique ? Comment intégrer les défis environnementaux ?...Voici quelques uns des thèmes qui seront évoqués le 27 novembre prochain a Paris lors des 8 conférences organisés par le cabinet d'analyse IDC. L'événement, qui rendra compte des meilleures pratiques en matière de mise en œuvre de projets SCM, se veut avant tout pratique et concret. Trois experts apporteront par ailleurs leurs visions sur le sujet : Ernst & Young, Sterling Commerce et QlikTech. Cette matinée ouverte a tous, a été motivée par la nécessité d'échanger de l'information au cœur de la chaîne logistique, comme nous l'explique Sophie HIRAT, directrice des conférences chez IDC : « Le système de Supply Chain Management est devenu le support essentiel du dialogue de l'entreprise avec tous ses partenaires internes et externes. Même si les technologies liées au SCM se développent a un rythme soutenu, elles ne peuvent démontrer toute l'étendue de leur efficacité que si elles permettent de véhiculer une information qui correspond exactement aux attentes et aux besoins des utilisateurs et des opérationnels. Nos enquêtes montrent que, dans bien des cas, la technologie éclipse l'information. Un meilleur équilibre s'impose. » Pour obtenir une invitation gratuite a l'événement, cliquez ici La rédaction de Physical Supply ChainS [lien] [FR]

JO 2008 : A J-100, la flamme arrive en Chine par Hong Kong

JO 2008 : A J-100, la flamme arrive en Chine par Hong Kong [lien] [FR]

recevoir chaines françaises en espagne (par Stefy)

Bonjour, je vis en Espagne et je cherche à me renseigner pour pouvoir recevoir les chaines françaises, si possible de la tnt. Est ce que quelqu'un pourrait m'orienter?? on m'a dit que avec une parabole type atlantic bird je peux avoir les chaines généralistes mais n'y a-t'il pas moyen de recevoir plus de chaines comme celles de la TNT par exemple ou canalsat? merci d'avance.Configuration: [lien] [FR]

comment recevoir chaines francaises en espagn (par robert)

Bonjour, comment je peuix recevoir les chaines francaises en espagne province de castellon ville betxi je possede un terminal numerique classique astra hot bird achetez en france marque protekConfiguration: Windows XP Internet Explorer 6.0 [lien] [FR]

Recevoir chaines hertziennes du Portugal/PC (par Joanoux)

Bonjour, Je suis actuellement au Portugal pour faires mes études et le télé française me manque... Ici, c'est pire qu'au Brésil, c'est feuilleton, derriere feuilleton... Tres peu de documentaires, de reportages...bref de programmes un peu plus intelligents que les séries pour mémés... Je demande juste a recevoir TF1, France 2, France 3, France 5 et M6 et pouvoir passser quelques heures à [lien] [FR]

Les influences réciproques de la Supply Chain sur la santé financière de l'entreprise

1) Dans quelles mesures les opérations physiques de la Supply Chain peuvent-elles avoir une influence sur la santé financière de l'entreprise ? Avant de voir dans quelles mesures les opérations impactent la santé financière de l'entreprise, il est essentiel de voir pourquoi est-il important de s'intéresser à ce lien entre performance opérationnelle et santé financière. Le premier élément de réponse réside dans le fait que l'entreprise a besoin d'attirer les capitaux des investisseurs et actionnaires pour supporter le développement des revenus et une différenciation concurrentielle. Par ailleurs, considérant, que le revenu est majoritairement le fruit des opérations, ces dernières ont, en conséquence un impact éminemment important sur les indicateurs de performance financiers. Au regard du secteur d'activité ou de l'entreprise dans lequel on se situe, la perception et la compréhension du lien existant entre performance opérationnelle et performance financière sont très différentes. Les notions de centre de coût et centre de profit sont loin d'être intégrées de manière rigoureuse dans de nombreuses entreprises. Il est, en effet, indispensable, pour assurer un revenu optimal, que chacun des acteurs de la supply chain soit apporteur de contributions. Ceci passe par une formalisation d'objectifs clairs, compris, et partagés de chacun. Ce que nous ne devons pas oublier, c'est que la performance des entreprises vient, entre autres, pour une part prépondérante de la performance des hommes qui la constitue. La réponse est, oui, bien entendu, les opérations de la Supply Chain ont un lourd et significatif impact sur la santé financière des entreprises. Tout le challenge réside à trouver et mettre en œuvre une méthodologie pour gérer de manière pertinente et consensuelle cette corrélation par le biais de KPI. Mais combien de projet de mise en place de KPI ont échoué, par manque de méthodologie, de suivi, d'adhésion, de construction d'une équipe projet ! Le challenge réside donc d'abord dans la mise en place d'indicateurs de performance clairs, compris et partagés par tous les acteurs de la Supply Chain. 2) Les responsables Supply Chain en ont-ils conscience ? Sont-ils suffisamment sensibilisés aux conséquences financières ? Le fonctionnement en silos de trop nombreuses entreprises, quel que soit leur taille (PME et multinationale), freine la mise en évidence de cette corrélation car chaque fonction, chaque direction tente de se couvrir pour atteindre leurs objectifs individuels au détriment des objectifs d'entreprise. Pour une bonne prise de conscience des impacts opérationnels sur la performance financière, il est indispensable de construire des équipes projet KPI cross-fonctionnelles et de se positionner les projets de mise en place de KPI dans un cadre structuré et « hiérarchique » top-down (du niveau stratégique au niveau exécution). Cette démarche assure ainsi la cohérence inter-niveaux décisionnels des différents indicateurs. En outre, ce que nous constatons c'est un manque de sensibilisation au lien entre la performance des opérations et la santé financière des entreprises. La cause profonde est le manque de gestion des organisations en processus. Il y a, parfois, un monde entre ce qui est écrit et ce qui est réellement fait en termes de mise en place de processus. La gestion de la supply chain par les processus constitue une base de réussite considérable pour le maintien et le développement tant de la profitabilité que des avantages concurrentiels. 3) Existe-t-il des indicateurs exprimés sous forme pécuniaire qui rendent compte directement des opérations de la Supply Chain ? Citez-nous quelques exemples. Pour s'assurer que tous les aspects fondamentaux sont pris en compte dans le processus de décision, les liens entre performance opérationnelle et santé financière doivent être cohérents, rigoureux et standards. Les documents financiers, bilan, compte de résultat et flux de trésorerie ainsi que l'analyse qui en découle constituent les bases des informations qui permettront de lier la performance opérationnelle et la performance financière. Les attributs de performance tels que la capacité à livrer ce que demande le marché, la réactivité, la flexibilité, la gestion des coûts et des actifs sont des axes d'analyse indispensables. Le tableau de bord supply chain que nous appelons SCORcard doit être équilibré : - Orientation externe / orientation interne, - Poids des indicateurs opérationnels / poids des indicateurs financiers. A titre d'exemple, nous pouvons citer: - Le cash to cash cycle time (durée du cycle d'encaissement), - La rotation des actifs fixes de la supply chain, - Le rendement des actifs, - Le rendement des capitaux propres, - La Valeur Economique Ajoutée… 4) Parmi vos différentes expériences, citez-nous un exemple dans lequel le recours à des indicateurs financiers a permis d'identifier l'origine d'une défaillance au cœur de la Supply Chain ? Une partie significative de l'identification des dysfonctionnements opérationnels peut être réalisée par l'intermédiaire des indicateurs financiers. Un exemple concret réside de la gestion des dettes fournisseurs. Ce poste est une des composantes de la durée du cycle d'encaissement, c'est-à-dire du temps que met un euro dépensé en matières premières, composants, ou marchandises, pour revenir dans l'entreprise. Le fournisseur, levier fondamental de la compétitivité des entreprises, ne doit plus subir les abus liés au délai de règlement encore trop souvent constatés. L'analyse détaillée des dettes fournisseurs montre clairement (en cas d'excès) que l'entreprise est exposée à un niveau de risque élevé de ne plus pouvoir livrer certains de ses propres clients pour cause de rupture d'approvisionnement. Ces dernières peuvent être le résultat de faillite et autres difficultés financières. Les meilleures pratiques consistent à équilibrer la durée du cycle d'encaissement dont font partie les dettes fournisseurs (avec le stock et les créances clients). 5) Existe-t-il des référentiels reconnus en matière d'indicateurs financiers en lien direct avec la Supply Chain ? Afin de mettre en œuvre un système de mesure de la performance qui soit cohérent, consensuel, fédérateur, efficace et efficient, le modèle SCOR® (Supply chain Operations Reference model) constitue une méthodologie standard, rigoureuse et éprouvée. L'adage « on ne peut pas améliorer ce que l'on ne mesure pas » qui paraît être une lapalissade est à ce jour, une problématique majeure d'entreprise. Les nouvelles stratégies en matière de supply chain ne peuvent plus se définir sans intégrer des indicateurs opérationnels et financiers. A cette fin, la méthodologie SCOR® permet de lier les performances de la supply chain avec les indicateurs financiers. La mesure de la performance, vecteur incontournable de la réussite des meilleures entreprises, revêt un caractère fondamental. Le modèle SCOR® définit une structure hiérarchique des indicateurs clé de performance en parfaite corrélation avec la structure de l'entreprise. Le modèle rend possible la sélection d'indicateurs adéquats en fonction de la typologie de supply chain (Make to stock / Make to Order / Engineer to Order). Afin de se repositionner continuellement par rapport à l'environnement concurrentiel, il convient d'établir des SCORcard qui doivent être équilibrées toute comme la structure de l'entreprise. [lien] [FR]

caractères de droite dans une chaine (par Charly74)

Bonjour, Je recheche la fonction qui me permet d'extraire les 3 dernier caractère d'une chaine par exemple $texte="Albert"; $fin=mafonction($texte;3); Quelqu'un peut-il m'aider ? Merci, CharlesConfiguration: Windows XP Firefox 2.0.0.16 [lien] [FR]

Le foot français humilié par les Rosbeefs

L'OM qui ne peut rien faire contre Liverpool, Bordeaux écrasé a Chelsea, vivement demain, pour que Lyon se fasse "voler" par la Fiorentina. Triste football français, pas capable de tenir la route contre les grands d'Europe. Bonjour la Coupe de l'UEFA ! [lien] [FR]

je ne peux lire mes cd gravés sur ma chaine (par héracles)

Bonjour, J'ai graver un cd audio avec lectteur windows media, malheuresement je n'arrive pas à les lire sur ma chaine et ni sur un autre poste mais par contre je peux les lire sur mon ordinateur. Je les ai gravé sous un fichier audio wma. Pourquoi je ne peux pas les lire sur ma chaine je pense que ça doit être un problème de format. Y a t'il autre lecteur draveur que celui que [lien] [FR]

Problème avec les chaines (par D Milane)

Bonjour, J'ai un petit problème , j'ai éffacé par erreur toute les chaines que j'avais ac la parabole mais je n'arrive plus à les remettres. Lorsque je recherche des chaines les seules et uniques que je trouve sont des chaîne italienne Le décodeur est un visionNet F-7100. Sinon on m'avait dis que pour le satellite il fallait choisir Atlantic Bird 3 (etc 'est ce qu'on avais avant avec toutes [lien] [FR]

chaine pour maxtv (par icedriver)

Bonjour à tous voila je viens de telecharger maxtv, j'ai reussi a avoir nrj 12, nrj hit, mcm top, france 24,... mais je n'arrive à recevoir tf1, france 2, france 3, france 4, et M6. donc pouver vous svp me donner des liens a mettre dans maxtv pour pouvoir recevoir ces chaine en direct merci d'avanceConfiguration: Windows XP Firefox 2.0.0.14 [lien] [FR]

chaine de texte trop longue (par Neliville51)

Bonjour, j'ai un petit souci avec des cellules sous excel.Voilà chaque fois que je clique sur ces cellules ça me met: "la chaine de texte que vous avez tapée est trop longue.Réduisez en le nombre de caractères ou annulez votre saisie" le problème c'est que il y a des cellules qui contienent la même formule et j'arrive à cliquer dessus par contre d'autres non. Que faire???? please aidez [lien] [FR]

outlook 2003 icone envoyer recevoir disparue (par familleborel)

Bonjour, je viens de changer ma livebox et une fois installée oulook 2003 est HS l'icone envoyer recevoir a disparue. les parametres sont ok le message de test arrive bien sur orange.fr ou je peux le lire aussi avec oulook express. Par contre sur outlook 2003 plus rien n'arrive et les messages que je fais restent dan la boite d'envoi sans jamais partir. Merci de votre aideConfiguration: Windows [lien] [FR]

Tutoriel LG Viewty : Comment recevoir ses Emails sur son LG Viewty

Tutoriel LG Viewty : Comment recevoir ses Emails sur son LG Viewty Par Ludovic Toinel le jeudi 18 septembre 2008, 20:00 - Telco - Lien permanent Voici un petit tutoriel qui explique comment recevoir ses emails directement sur son LG Viewty. Vous pourrez ainsi lire vos emails partout où vous allez et vous serez averti directement de la réception de nouveaux emails. Pré-requis : · Posséder un compte Email accessible en POP3 ou IMAP4 et en SMTP · Être inscrit a une option Data chez votre opérateur préféré. Paramétrage : · Cliquez sur le bouton en forme d'enveloppe en bas de l'écran · Allez dans l'élément "Réglages" du menu. · Cliquez sur "Email" · Cliquez sur "Comptes Email" · Cliquez sur l'icône en forme de page en bas a droite de l'écran · Cliquez sur "Nouveau" Dans la page qui se présente, renseignez les différents champs en fonction de votre compte de messagerie. Dans le cas d'un compte Free, voici la liste des différents paramètres a remplir : Titre Free Nom d'utilisateur zzzzz Mot de passe ******** Adresse Email zzzzz@free.fr Srv msg sortant smtp.free.fr Srv msg entrant pop.free.fr Type de messagerie POP3 Enr. sur serveur Activé Enr. message envoyé dans Téléphone Point d'accès Orange World (par exemple si vous êtes chez Orange) Authentificat SMTP Activé Conn. sécur. APOP Activé Si votre forfait Data vous le permet, activez l'option "Récupération auto" et choisissez une fréquence de récupération de mails dans la page de réglages précédente. Vous serez ainsi averti de l'arrivée de nouveaux emails directement sur votre mobile et vous aurez la possibilité d'y répondre rapidement. Elle n'est pas belle la vie ? [lien] [FR]

Recepteur satellite pour recevoir TNT (par Mr_Wigom)

Bonjour, J'ai une TV LCD SONY et pour avoir la TV chez moi, j'utilise un récepteur satellite TELEVES (ref 7229). Je n'arrive pas à recevoir la TNT via ce récepteur. La TV que j'ai à bien une TNT intégrée, mais impossible de la regarder. A savoir que c'est le récepteur qui fait antenne et que je ne peux changer de chaine qu'avec ce boitier. Avez-vous une idée à me proposer ? Des branchements à [lien] [FR]

Santé : La supply chain améliore sa condition physique

La logistique évolue a grands pas dans l'industrie pharmaceutique, et tendrait même a combler le fossé qui la sépare d'autres industries a la supply chain très structurée, comme l'automobile. Pour Jean-Pascal Hardy, directeur de la supply chain du groupe Ethypharm, fabricant de médicaments administrés par voie orale, « la différence entre les secteurs pharmaceutique et automobile tend a s'amoindrir sur le plan logistique. Le raisonnement coûts qualité délais primera de plus en plus pour nous, a mesure que les clients se feront plus exigeants ». Il est vrai que le contexte se veut différent d'il y a quelques années. « Avec l'arrivée des génériqueurs et de ces clients exigeants en terme de délais, il n'est plus possible de générer de fortes marges sur le long terme avec un nombre de produits limité. Nous devons nous attendre a des marges plus faibles, réalisées sur un plus grand nombre de références, et fidéliser nos clients via un effort sur les coûts, la qualité et les délais ». Dans un tel contexte, la logistique ne peut faire partie que des grands foyers d'optimisation. Des particularités structurelles Malgré tout, la supply chain pharmaceutique se distingue encore nettement de ses consoeurs d'autres industries : « Contrairement a la logistique automobile, fondée sur la relation entre constructeurs et équipementiers, chacun cherchant a rogner sur les marges, la supply chain pharmaceutique comporte un grand nombre d'acteurs, des pharmacies et officines aux différents fabricants en passant par les grossistes répartiteurs ». Ainsi doit encore s'effectuer « un travail de globalisation de la chaîne logistique pharmaceutique, pour éviter de désolidariser les niveaux de demande d'un maillon a l'autre. Les fournisseurs cherchent aussi a se rapprocher des clients finaux, et a mieux comprendre leurs attentes ». Le point de vue est en partie partagé par Amine Tahiri, supply chain manager d'un site de production et de distribution des Laboratoires Fournier (Solvay Pharmaceuticals, a noter qu'un projet de cession du site a Recipharm est en cours), qui voit quatre grandes spécificités dans son secteur d'activité : « Il y a d'abord un critère de santé publique, car le client final est un patient, qui a besoin d'une livraison quasiment immédiate. En second lieu, la logistique pharmaceutique est singulièrement plus complexe avec des clients intermédiaires qui redistribuent ensuite les produits aux pharmacies et officines, ce qui crée parfois des petits a-coups dans la chaîne ». En troisième lieu, « les marges sont fixées, et la consommation est dictée par les prescriptions, le pharmacien n'ayant pas le choix de la molécule qu'il délivre. De plus, les bonnes pratiques de distribution ajoutent un poids réglementaire supplémentaire ». Enfin, « n'importe qui ne peut pas commander des médicaments, et nous devons nous assurer de bien livrer un établissement pharmaceutique ». [lien] [FR]

Canon Europe nomme son Directeur Supply Chain Europe

Perry Buenen remplace Stefano Zenti, précédemment Directeur Informatique et Supply Chain, ce dernier conservant sa fonction de Directeur Informatique pour l'Europe. Sur une stratégie à 4 ans, Canon Europe a mis en place un solide modèle paneuropéen qui inclut la création d'un Centre de Logistique Européen (ELC : European Logistics Centre) et l'établissement de hubs (plateformes) régionaux à Bratislava et Dubaï pour soutenir les marchés émergeants. En tant que Directeur Supply Chain Europe, Perry Buenen poursuivra le développement de cette infrastructure qui se doit de répondre parfaitement aux exigences des clients. Perry Buenen apporte à Canon plus de 18 ans d'expérience dans les activités Fabrication et Logistique à travers l'Europe. Il a en effet passé 16 ans au sein de Xerox, cumulant la fonction de Vice-Président Fabrication & Logistique Europe. Plus récemment, Perry Buenen a occupé ce même poste pour la société Pitney Bowes, pour qui il a renforcé et optimisé la plate-forme de gestion des stocks pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique. “L'infrastructure européenne de Canon pour l'approvisionnement est basée sur un modèle extrêmement solide, avec des centres d'activités stratégiques pour soutenir les réseaux et les marchés à forte valeur ajoutée en croissance. Par exemple, la création de notre nouveau centre de distribution à Dubaï nous a permis de diminuer de manière significative le temps de livraison, jusqu'à 26 jours, via le chargement direct à partir des usines japonaises vers Dubaï. Nous pouvons également avoir une action sur l'approvisionnement de Dubaï avec des frais de structure globalement inférieurs et pouvons ainsi soutenir les futurs marchés en croissance avec une stratégie d'approvisionnement axée sur les transferts entre l'Europe et ses pays voisins. La stratégie paneuropéenne est de poursuivre ce développement avec en priorité un travail de proximité à l'égard de nos clients afin de continuer à leur garantir un service optimal en termes de gestion des stocks et de procédures," commente Perry Buenen, Directeur Logistique. Source du communiqué : Canon [lien] [FR]

Externaliser sa Supply Chain : Pourquoi ? Comment ? Quels sont les risques et opportunités ?

1) Quelles sont les raisons qui poussent les donneurs d'ordres à externaliser tout ou partie de leur Supply Chain ? Les raisons sont nombreuses. La première peut être économique lorsque « faire faire » permet de baisser les coûts. Cela est très fréquent pour l'activité Transport où la massification des flux génère des gains techniques et donc un prix de revient nettement inférieur. Mais cela est beaucoup moins vrai pour les autres fonctions de la chaîne logistique où le coût d'exploitation n'est pas forcément inférieur. Les raisons sont alors plus financières en concentrant les moyens mobilisés sur les fonctions stratégiques de l'entreprise (recherche et développement, constitution d'un réseau de distribution, etc.), voire en favorisant les indicateurs boursiers ce qui permet une amélioration de la valeur de l'entreprise et donc de dégager de la capacité de financement. L'externalisation a d'autres avantages. Cela permet de variabiliser la structure de coûts ce qui est intéressant dans les phases de croissance ou décroissance d'une entreprise ou lorsque l'activité est saisonnière. Minimiser les risques est aussi un critère lorsque les contraintes réglementaires sont complexes. Cela est vrai dans la logistique des produits dangereux ou la logistique à température dirigée, mais aussi pour l'activité transport où la réglementation sociale et sécuritaire est spécifique. De façon plus simpliste, l'absence de compétence au sein de l'entreprise rend pertinent de faire appel à l'expertise des prestataires logistiques. 2) Quelles sont les fonctions les plus fréquemment externalisées ? Et pourquoi celles-ci en particulier ? Les fonctions les plus souvent externalisées sont dans l'ordre le transport, notamment le transport aval (distribution), l'entreposage et dans une mesure moindre les fonctions administratives et de pilotage. L'optimisation économique est bien souvent la justification majeure dans le choix d'un transport externalisé. Le taux de remplissage des véhicules, la suppression des transports à vide, la diminution des distances entre chaque point de livraison, minimisent le prix de revient du transport pour le donneur d'ordre. Les contraintes réglementaires ont accéléré ce processus dans les dernières années, notamment pour les flottes dédiées dont le gain économique de l'externalisation n'est pas évident. Les fonctions d'entreposage et de préparation de commande sont consommatrices d'engagements financiers importants. Il s'agit très rarement d'une fonction stratégique pour les donneurs d'ordre et l'offre des prestataires est pléthorique et professionnelle avec une véritable valeur ajoutée. Les justifications de l'externalisation des fonctions administratives et de pilotage ne sont pas aussi évidentes. Les enjeux économiques sont moindres et les risques plus importants en raison de la proximité avec la stratégie de l'entreprise et avec les clients. Ceci explique le taux encore faible d'externalisation de ces fonctions avec cependant une exception constituée par les plateformes téléphoniques de services en raison principalement des effectifs nombreux concernés et d'une délocalisation possible. 3) Je dirige une Supply Chain et souhaite externaliser une partie de celle-ci. Comment dois-je m'y prendre ? Quelles sont les étapes à respecter jusqu'au passage de relais ? L'externalisation d'une fonction logistique est un projet d'entreprise et doit être traitée comme tel. Il est donc nécessaire de conduire cette opération avec une équipe projet, des délais définis, des acteurs bien identifiés, un comité opérationnel et un comité de pilotage intégrant les membres du comité de direction concernés. Le support d'un conseil extérieur est une solution apportant un apport d'expérience et de moyens pour réussir. La première étape consiste à faire un état de l'existant afin notamment de connaître les éléments actuels de coûts et de qualité de service, éléments essentiels afin d'être en capacité de vérifier la pertinence du choix d'externalisation. Après avoir effectué une étude de faisabilité, l'élaboration d'un cahier des charges précis permet de définir la prestation sous-traitée. Les variations d'activité doivent être précisées ainsi que les exigences de qualité de services (fiabilité, délai, …). Ce cahier des charges est diffusé aux prestataires identifiés avec un délai de réponse suffisant. Le comparatif économique et qualitatif permet de sélectionner les 3 prestataires les mieux disants. Ceux-ci pourront affiner leur proposition et la présenter de vive voix, présentation pendant laquelle il faudra vérifier la bonne compréhension du besoin et la pertinence des solutions choisies. Après cette phase, le choix final pourra être effectué et validé par la Direction Générale. Avant le démarrage de l'activité et l'engagement par les deux parties, il faut contractualiser la relation. La mise en Å“uvre avec le prestataire doit faire l'objet d'un planning précis définissant toutes les actions à réaliser avant démarrage. Il est raisonnable d'imaginer une période de dysfonctionnement et d'apprentissage. Un plan de gestion de crise doit être élaboré en collaboration avec le prestataire et une bonne information des clients et des interlocuteurs commerciaux permettra de limiter fortement les effets négatifs. 4) Quelles sont les difficultés auxquelles il faut s'attendre dans ce type de projet ? Sur quels points en particulier faut-il être particulièrement vigilent dans la prestation ? L'acceptation à l'intérieur de l‘entreprise n'est pas toujours évidente. Lorsque qu'une partie du personnel est impactée, les partenaires sociaux y sont rarement favorables ainsi que le personnel concerné et le management. Mais cela est aussi vrai au niveau de certaines directions de l'entreprise, et notamment la direction commerciale est souvent craintive. Il est donc nécessaire de l'associer au projet, de mesurer la qualité de service actuellement assurée, de lui faire définir ses souhaits pour le futur, et de s'appuyer sur ses équipes au moment du démarrage afin qu'elle puisse remonter les dysfonctionnements de façon réactive et fiable. Une amélioration de la prestation par rapport à l'existant est un gage d'acceptation rapide. Le suivi de la prestation dans le temps est un élément clé de la réussite. Les mauvais prestataires n'ont pas résisté aux lois du marché mais il existe toujours des dossiers bien traités et d'autres défaillants. La qualité de la prestation dépend plus du donneur d'ordre que du prestataire : un cahier des charges incomplet, un choix non approprié du prestataire, une absence de suivi de la qualité et des coûts de la prestation sont les causes majeures d'un projet mal abouti. L'aspect social est un enjeu majeur d'une externalisation mais peut aussi être un frein à la réussite. Il ne doit donc pas être sous-estimé et être traité activement par la DRH au sein même du projet d'externalisation. Proposer des solutions de reclassement à l'intérieur de l'entreprise, rechercher un prestataire ayant une politique sociale dynamique, mettre en avant les opportunités d'évolution offertes par les prestataires pour le personnel souhaitant évoluer dans le cÅ“ur de métier de l'entreprise, sont des points à développer pour favoriser l'acceptation de ce projet. Avant le démarrage de l'activité, il est essentiel de contractualiser la relation entre le donneur d'ordre et le prestataire choisi. Cette phase est une source de conflit en raison des nombreux points de divergence (assurances, responsabilités, taux de freinte, pénalités, rupture, etc.) et peut remettre en cause le prestataire choisi. Afin de limiter ce risque, je préconise de joindre le projet de contrat avec le cahier des charges et de demander aux prestataires de donner leur accord ou proposition article par article lors de la présentation de leur offre. 5) Un mot sur les 4PL et LLP. Présentez-nous ce type de prestation. L'offre est-elle suffisamment mûre et performante aujourd'hui ? Quels en sont les points forts et les points faibles ? Accenture a déposé des appellations concernant les différents types de prestataires. Un prestataire 4PL (Fourth Party Logistics) est un intégrateur de services sans moyens propres qui, par la maîtrise des flux d'informations, assure la cohérence et la gestion des prestations assurées par différentes entreprises sous-traitantes (transport, entreposage, co-packing, etc.). Une autre appellation est aussi utilisée : LLP ou LLM comme Lead Logistics Partners ou Lead Logistics Managers. Le pilotage de l'ensemble des flux logistiques du donneur d'ordre est donc assuré sur un large territoire par un seul partenaire utilisant lui-même des sous-traitants. La valeur ajoutée d'un tel intermédiaire convainc peu et la progression des dossiers ainsi traités est très faible. Un grand nombre de prestataires se déclarent en capacité d'assurer ce type de prestations qui permet des marges supérieures mais la valeur ajoutée réelle (système d'information et panel des prestataires utilisés) est bien souvent inférieure au surcoût généré par cet intermédiaire. Ce type de prestations devrait se développer mais principalement dans les grandes entreprises multinationales pour des raisons de flexibilité des coûts et d'optimisation maximum des ratios boursiers. [lien] [FR]

Supply Chain et industrie du luxe

Ces dernières années, l'industrie du luxe a connu une profonde mutation de ses modes de distribution. Pour assurer un contrôle total sur leur marque, et ce jusqu'au client final, nombre d'entreprises ont en effet délaissé la traditionnelle approche indirecte (wholesale) pour constituer leur propre réseau de boutiques (retail). Ce choix de mode de distribution, validé par plusieurs réussites spectaculaires, est l'évolution naturelle de toute marque forte. Le marketing est en effet mieux maîtrisé, l'indépendance est renforcée, les boutiques constituent de véritables écrins pour les produits et permettent d'élargir les gammes jusqu'à développer de véritables univers, et enfin la rentabilité augmente grâce au cumul des marges. Du wholesale au retail Mais passer du wholesale au retail n'est pas une tâche facile. Désormais en première ligne face au client, l'entreprise est responsable du produit depuis sa fabrication jusqu'à sa vente effective. Elle doit gérer l'approvisionnement des boutiques en évitant ruptures et excès de stocks, faire les choix commerciaux les plus adaptés à chaque point de vente, et enfin, avec un nombre croissant de boutiques, prendre en charge un véritable réseau, souvent international, dont la gestion réclame une organisation adéquate. Dans le modèle retail, l'enjeu est donc celui-ci : toujours disposer du bon produit, au bon moment, au bon endroit et dans les bonnes quantités. Loin d'être propre au luxe, cette problématique de supply chain concerne de nombreux secteurs, dont l'expérience peut être instructive. L'exemple des marques enseigne C'est notamment le cas des marques enseigne de l'habillement, qui, malgré leurs différences avec le luxe, présentent des analogies intéressantes. Confrontées plus tôt aux enjeux du retail, elles ont dû, elles aussi, développer les bonnes pratiques supply chain. Ce sont d'ailleurs les premières à l'avoir fait qui ont conquis des positions dominantes et qui perdurent aujourd'hui. La supply chain envisage de façon globale la destinée des produits au sein du réseau de distribution. Son pilotage est confié à un gestionnaire des flux produits qui prévoit les achats, contrôle les mouvements et gère les stocks. Il joue un rôle de l'ombre, mais essentiel, intermédiaire entre l'amont (création/marketing/production) et l'aval (boutiques) sans pour autant empiéter sur le travail des uns et des autres. Il se charge de faire coïncider l'offre et la demande pour optimiser les ventes. Il adopte pour cela une démarche systématique et rationnelle qui lui permet d'optimiser les rouages de l'entreprise sans altérer ce qui en fait son essence. Prévision des ventes Sa première tâche consiste à dresser des prévisions de ventes sur la base de l'historique disponible. Malgré les différences d'une collection à la suivante, malgré parfois des quantités très faibles ou des variations de grande ampleur, il existe des outils qui permettent de déceler les récurrences et d'établir des estimations par familles de produits. Préparation des achats Sur la base de ces prévisions, on définit un plan d'assortiment qui prend aussi en compte la typologie des boutiques (taille, localisation…) et les spécificités de la clientèle (tailles, coloris…). On s'appuie ici encore sur l'historique mais aussi sur l'expérience de chacun pour que chaque type de boutique dispose de la représentativité de la collection et de la profondeur de stock la plus adaptée à sa clientèle et à son niveau d'activité. Distribution et réassort Toutes les boutiques n'ont pas le même volume d'activité, les mêmes surfaces de stockage ou encore le même statut vis-à-vis de la clientèle. Le processus d'approvisionnement doit donc prendre en compte autant des considérations purement logistiques (création d'un centre de distribution, automatisation du réassort…) que des critères spécifiques à la marque. On peut ainsi dissocier la gestion des produits saisonniers des produits intemporels et emblématiques sur lequel un client ne peut envisager une rupture. Suivi et ajustement des achats Malgré tout le soin apporté aux prévisions initiales, l'entreprise est soumise aux aléas de la conjoncture ou aux caprices de la météo. Un tableau de bord (Open to buy) doit permettre au gestionnaire de flux de suivre avec précision l'évolution des ventes et de prendre des décisions rapides en termes d'achats ou de stocks. Si un article s'arrache, on peut choisir de le laisser se raréfier pour attiser l'envie, mais au moins cette décision est-elle délibérée ! Rééquilibrage Souvent utilisé dans le secteur haut de gamme (lorsque les marges sont suffisantes), le rééquilibrage consiste à transférer des stocks entre les boutiques. Ce processus lourd et coûteux peut néanmoins être semi automatisé grâce aux outils de gestion de la supply chain et ainsi s'intégrer à la gestion globale des flux. Fin de saison En fin de saison, on écoule les invendus et on fait place à la nouvelle collection. L'ampleur de cette dernière étape est minimisée par l'optimisation de toutes les précédentes. La politique choisie (soldes, retours, canaux alternatifs…) pourra être intégrée à l'ensemble du processus supply chain. Les outils et les méthodes qui permettent de rationaliser et d'automatiser ainsi le processus d'approvisionnement d'un réseau de boutiques d'une marque de luxe existent. Ils ne remettent en cause ni ses spécificités, ni sa créativité, bien au contraire. En minimisant stocks, ruptures ou invendus, ils améliorent les marges, apportent un fort différenciateur et permettent d'offrir un service client haut de gamme. Le seul qui sied à l'image d'une marque de luxe. [lien] [FR]